О том, чему российские компании учатся во время вызовов и сложностей, в интервью Forbes Club рассказывает профессор Московской школы управления «Сколково», независимый директор Марина Починок
Российский бизнес подобно птице Феникс выработал способность восстанавливаться из самых разрушительных кризисов.
Больше других в финансовом смысле страдают компании тех отраслей, которые попали под санкции, в частности, нефтегазовые предприятия. Также в уязвимом положении оказались бизнесы, которые зависят от сложных логистических цепочек и международных рынков, в частности, производители автомобилей, банки и некоторые IT-компании.
В этот список входят также финансовые компании, например, под санкции попал Национальный резервный депозитарий, в связи с чем российские биржи должны были перестраивать бизнес и искать новых партнеров, с которыми они прежде не работали. Конечно, некоторые бизнесы фиксируют падение, но оно еще больше подстегивает их искать возможности на новых рынках.
— А кто выиграл в период шторма? Что показывают результаты года?
Выиграл крупный бизнес в таких отраслях как сельское хозяйство, промышленность со значительной локализацией, высокие технологии. Например, на фоне импортозамещения «Черкизово» показало большую прибыль. «Яндекс» и Mail.ru чувствуют себя прекрасно, потому что многие зарубежные приложения больше не работают на территории России.
Сейчас многие российские компании показывают совершенно неожиданный рост, который никто не мог предположить, а для кого-то 2022 год оказался лучшим годом для развития. Конечно, объективности ради, дело не только в талантливом управлении бизнесом, но и в амортизации в виде хорошей финансовой подушки государства.
Какую роль в процессе адаптации российских компаний к новым условиям играют советы директоров?
В публичных компаниях после ухода иностранцев сузились возможности по привлечению западных директоров. Начал расти спрос на топ-менеджеров с хорошим управленческим опытом, чтобы обеспечивать рост бизнеса. В больших компаниях уже построено корпоративное управление, уже есть понимание своих ценностей, но управленцы – это не только эксперты, но и визионеры, крутые стратеги, которые видят и понимают обстановку, управляют рисками, находят баланс между инновациями и стабильностью.
Также есть частные компании, где акционерам понадобилась помощь в виде хороших директоров с антикризисным опытом. В этом смысле появился важный тренд – в средних компаниях организуются консультационные советы, где люди со стратегическим мышлением помогают акционеру принять решения.
Кризис обострил конфликты между акционерами. Поскольку сейчас очень трудно найти единственно верный ответ на вопрос «Что делать?», совет директоров становится третьей стороной, которая помогает собственникам, придерживающимся разных взглядов, найти гармоничное решение. Вообще, советы директоров в условиях волатильного рынка выступают в качестве инструмента, способного прокладывать курс в будущее. Во многих компаниях сейчас проходят стратегические сессии с топ-менеджерами и членами советов директоров, такая интеграция дает очень мощный эффект.
— Как изменяется содержание лидерства в условиях кризисного рынка? Каким должен быть лидер в период шторма?
В условиях кризисного рынка от лидера требуются качества амбидекстера – так называют человека, который одинаково хорошо работает и правой, и левой рукой. Например, с одной стороны от него требуется визионерство, концептуальное мышление, возможность увидеть масштаб происходящего, потому что без этого видения компания не может существовать. Картина лучшего будущего дает надежду и вдохновение сотрудникам, но не мотивирует каждый день работать в полную силу. Поэтому, с другой стороны, лидер должен научиться ставить точные, явные краткосрочные цели и задачи, которые дают уверенность и увеличивают уровень энергии людей.
Лидер должен, с одной стороны, стимулировать бизнес развиваться, смело искать новые ниши, возможности, что всегда сопряжено с финансовыми рисками, а с другой, сохранить «кэш-машину», которая дает устойчивость и создает прибыль. А это требует умения принимать сложные решения с учетом рисков и возможностей.
С одной стороны, со стороны лидера нужна бешеная нацеленность на результат, а с другой – человечность, эмпатичность, развитый эмоциональный интеллект. В школе управления «Сколково» мы проводили многочисленные опросы топ-менеджеров разных компаний, и, к нашему удивлению, выяснили, что работники больше всего в сложное время нуждаются в человеческом внимании и заботе.
